什么是经营理念？简单来说，它是对公司生存环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。经营理念也是对公司价值创造这一使命的基本认识，是对完成公司使命的核心竞争力的基本认识。

在许多企业家的理念中，他们惯于认为战略就是聚焦，而忽略了合理的产品更替和业务扩张。做企业时需要在专业化和多元化之间取得平衡，既不能使资源过于分散，也不能限制产品更替和新业务扩张的尝试。此外，还有一个局限性是对发展路径的依赖，过去的成功经验导致企业依赖某种产品类型或营业模式，在新业务创新上无法前进。例如，一开始靠某种产品服务起家的企业会一直走同一条路，即使产品服务已经老化，市场和产业情况已经大相径庭，也不去尝试挖掘新的市场和衍生的产业机会。再例如，以代理渠道模式起家的企业总是依赖分销，在毛利率变得越来越薄的情况下，依然不能坚决地开辟第二路径直销模式和数字化营销，直到业务利润难以为继。

以下是三个企业在科技制造、电子商务零售和房地产开发领域突破经营理念限制的案例，帮助企业家加深对理念的认知和理解。

⚫ 华为是一个以制造通信设备为主的企业，但随着市场、技术和国际贸易的变化，华为逐渐扩大了自己的业务范围，进军智能手机、平板电脑、智能座舱等消费市场，并在云计算、人工智能等领域进行了大量投资和研发，通过多元化扩张在不同领域实现均衡发展。最初手机业务创立时销售渠道是对运营商的贴牌分销模式，在痛定思痛走后用10年时间去打破路径依赖，实现多路径分销、直销和品牌化战略。

⚫ 京东是一个以电商零售为主的企业，但随着市场竞争的加剧，京东开始尝试拓展业务，进入物流、金融、文化、健康等领域，通过多元化扩张，优化了自己的业务结构，实现了资源的合理配置。

⚫ 恒隆地产是一个以房地产开发为主的企业，但在房地产市场面临调控和风险的情况下，恒隆开始向其他领域扩展业务，如酒店、零售、物流等，通过多元化扩张，降低了自己的风险，实现了可持续的发展。

公司治理是解决所有者（股东）与经营者（董事/经理）之间关系的机制，推动企业高效运作并创造价值。如果股权结构设置或治理机制不合理，就会给企业带来问题和障碍。

例如，在创业公司开创或资源整合股权变更过程中，可能会形成多个企业股东共治的局面。如果经营理念或战略方向不能同频共振，就会产生内部矛盾，影响企业的决策和业务运营。此外，老板与聘请的职业经理之间可能没有明确的权限范围和责任义务的界定。企业家可能像指挥自己的下属一样指挥新业务负责人，在所有战略安排上都要听自己的意见，结果必然是低效率的指挥、职业经理无法专注于自己的工作，甚至会出现冲突。在这种情况下，新业务增长很难突破。

⚫ 笔者曾经走访服务过的一家民营企业，主业从事环保型油漆研产销，公司几位股东发起人基本是化工行业科班出身的60年代出生的高校老毕业生，具有比较深厚的产品研发能力，对产业演变和市场未来的商机眼光也具有很强的洞察力。美中不足的是因为治理权责设计不足矛盾渐显，多年以来股东间抱怨较多，信任不足，导致公司没能在新能源汽车产业崛起产生的水性漆爆发市场机会中占得自己的竞争生态位，错失业务高速增长机遇。

⚫ 中国房地产公司恒大集团也因为股权结构设置不合理而陷入了危机。公司的创始人许家印拥有过大的权力，掌控了公司的决策。此外，恒大的股权结构也非常复杂，投资者难以了解公司的实际股权状况和财务经营透明性。这些问题也间接导致了恒大集团负债累累，股价大幅下跌，公司增长遭遇了巨大的阻碍。

⚫ 共享汽车鼻祖Uber在成立初期就存在着管理和治理问题。创始人Travis Kalanick在公司中拥有过大的权力，决策独断，导致公司内部管理混乱。并且，Uber的董事会成员之间存在着利益冲突，使得公司的股权结构设置不合理。这些问题在2017年爆发了一系列丑闻，导致Uber的股价大幅下跌，公司声誉受损，增长遭遇了巨大的阻碍。

如果企业发现了新的业务机会，那么管理新业务和老业务的方式是不同的。然而，大部分企业都用传统的方式和机制来管理新业务，这使得新业务战略落地在机制上变得困难，包括考核、分配、授权等方面。公司内部缺乏新业务成长的机制土壤，没有在人、财、物等重要资源上鼓励内部创业，没有在责权利上对新业务放开手脚，这制约了公司新业务的发展。以下是一些突破管理机制限制保障新业务生发增长的正确实践做法。

⚫ 一家电子制造公司发现了一个模块微型化设计改善带来的新业务机会，但是由于其传统的管理机制无法适应新业务的发展，公司决定成立一个新的业务部门，专门负责开拓新业务。该部门拥有自己的独立考核和授权机制，同时拥有更大的自主权，可以更灵活地管理新业务。

⚫ 一家金融公司在发现新的业务机会后，通过建立一个创新实验室来管理新业务。该实验室拥有自己的研发团队和预算，可以自由地进行新业务的研究和开发。实验室与公司的其他部门保持紧密联系，以确保新业务的顺利集成和落地。

⚫一家零售公司在发现新的细分业务机会后，决定将其纳入现有的业务部门进行管理。为了确保新业务的顺利发展，公司成立了一个专门的项目小组，由来自不同部门的成员组成，共同协作推进新业务的开发和推广。该项目小组拥有自己的预算和考核机制，同时也得到了公司高层的支持和认可。

在现代经济社会中，几乎所有的管理问题都可以归结为资源的合理配置。企业管理的核心在于有效地配置企业所拥有的各种资源（例如人力、财力、物力），以实现最优的经营目标，例如利润、市场份额以及其他目标。企业的资源配置需要同时考虑当前和未来的需求，既要考虑当前的发展需求，也要考虑可持续性。企业成长的过程就是破解缺乏资金、人力、市场、管理等制约因素的过程。此外，企业领导人在面对新业务和新机遇时，尤其需要了解这场战斗或战役的规模，以及需要配置的资源的规模和量级，以及必须在何时何地到位。

⚫ 从2012年开始的5年，锤子科技共完成五轮融资，总额约17亿元，但最终还是无法持续发展，关门“大吉”。罗永浩的追求产品体验感和打磨细节的做法，虽然可以让产品更加精致，但是也导致了推出新产品的速度缓慢，这与互联网时代速度为王的商业规律相违背，使得资源配置的耗散和效率的降低。

⚫ 叱咤风云的德隆集团曾被人们称作“股市第一强庄”，是中国最大的民营企业之一。然而，在并购扩张的过程中，未能做好营运资金规划导致资金链断裂，使企业陷入了财务危机。德隆集团的倒闭也许是当时中国经济的一个缩影，在这个时期，不少企业都在扩张，但是很多企业却未能做好资金规划，从而导致了类似的财务问题。

⚫ 一家深圳自动化仪表企业，由于产品单一、市场规模有限，开始多元化发展。通过整合国内外的先进技术和产品线，公司形成了10余个产品线、6大行业的经营格局。为了解决人才瓶颈制约战略实现问题，公司制定了三类关键人才的培育和引进措施，包括产品线经营、行业经营、专业平台管理，尽管采取了补救措施，但远水难救近火，现实的需要比虚幻的帮助更加迫切，战略实施速度仍然放缓。

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